Hvordan få mest mulig ut av styret ditt?
Innholdsfortegnelse
Du får mest ut av styret ditt ved å bruke det aktivt — ikke bare som et kontrollorgan, men som en strategisk sparringspartner. Det krever riktig kompetanse rundt bordet, at du tar de ekte dilemmaene inn i rommet, og at du evaluerer styrearbeidet jevnlig. Mange selskaper har et styre fordi loven krever det. Færre har et styre de faktisk bruker. Det kan være et dyrt skille.
Spørsmålet er ikke hva som kjennetegner et godt styre. Spørsmålet er hva du som bedriftsleder gjør for at styret faktisk tilfører verdi.
1. Forstå hva du kan kreve av styret
Minimumsforventningene er de lovpålagte pliktene. Ledere som henter mest ut av styret sitt, bruker det til noe mer: som sparringspartner på strategi, som korrektiv og som åpner dører til nettverk de ikke selv har tilgang til.
Styret tar ikke nødvendigvis dette initiativet av seg selv. Det er du som leder agendaen — og du som bestemmer om møtene handler om kontroll eller om utvikling.
2. Hvordan sette sammen et effektivt styre?
Et styre blir aldri bedre enn kompetansen og engasjementet til representantene. Forskning fra McKinsey (2019) viser at virksomheter med mangfold i ledelsen gjennomgående er mer lønnsomme og styrker sin konkurranseevne.
Det er lett å velge styremedlemmer som er enige med deg fra starten. Det er behagelig og ukomplisert. Men det er mer nyttig å hente inn personer med ulike perspektiver.
Et styre uten uavhengige stemmer blir raskt et ekkorom. Det du faktisk trenger er folk som har sett mer enn deg: noen med internasjonal erfaring, en med tung regnskapsfaglig kompetanse, gjerne en jurist som har sett hva som går galt. Eller noen fra en helt annen bransje — de ser muligheter du er for nær til å oppdage selv.
Det finnes også alternative måter å honorere styremedlemmer på. I oppstartsbedrifter med begrenset kapital kan tidlig investering gjennom aksjer være et alternativ til honorar. Noen ønsker rett og slett å bidra, og er villige til å sitte uten godtgjørelse.
3. Gi styret noe å jobbe med
Et styre er bare så godt som informasjonen det får. Ledere som klager på et passivt styre, har ofte et informasjonsproblem — ikke et styreproblem.
Ta med de ekte dilemmaene inn i rommet. De ubehagelige tallene. Strategivalgene du er usikker på. Prosjektet du ikke vet om du skal stoppe eller skalere.
Hvis daglig leder er mer opptatt av å fremstå trygg i styrerommet enn å flagge bekymringer, er styret i praksis ikke operativt. Det sitter folk rundt bordet og diskuterer en virkelighet som ikke stemmer.
Et styre som fungerer, er et styre der ledelsen tør å si hva de faktisk mener. Den tonen setter du.
4. Gjør styret til en støttespiller — ikke bare et kontrollorgan
I mange selskaper er det daglig leder som setter agendaen på styremøter og holder i det praktiske rundt gjennomføringen. Det er ikke nødvendigvis galt — men det betyr at du som leder har direkte innflytelse over hva styret faktisk bidrar med.
Et godt styre erstatter ikke dårlig ledelse, og en god ledelse jobber dårlig under et uengasjert styre. Samarbeidet er avgjørende.
Bruk styremøtene til mer enn rapportering. Still spørsmål. Be om perspektiver. Et styremedlem med bred næringslivserfaring og nettverk kan tilføre noe ledelsen sjelden har: avstand til det daglige.
5. Evaluer styrearbeidet — og gjør det jevnlig
Hvert år bør du ta et steg tilbake og vurdere sammensetningen og måten dere jobber på. Ikke bedriftens resultater — selve styrearbeidet.
Spørsmål som er verdt å stille:
- Har vi kompetansen vi trenger for de neste tre årene, ikke de siste tre?
- Møtes vi hyppig nok til at styret faktisk følger med?
- Hva har styret bidratt med det siste året som ledelsen ikke hadde klart alene?
Hvis svaret på det siste spørsmålet er «lite», er det ikke nødvendigvis styret som feiler. Det kan like gjerne handle om hva du selv tar med inn i rommet.
En kombinasjon av åpne diskusjoner i styret og direkte input fra ledelsen er et godt utgangspunkt. Det krever tillit og trygghet i gruppen — men uten det fungerer heller ikke resten av styrearbeidet.
Gode råd fra Tom Nøttveit, Head of Advisory i VIEW Group. Tom leder et team som rådgir selskaper innen styrearbeid, finansiell rapportering og økonomistyring.
Har du spørsmål om styrearbeid eller trenger råd om styresammensetning? Ta kontakt med VIEW Group her, eller med Tom selv under.
Tom Nøttveit
Head of Advisory
+47 415 39 714
FAQ
Styrets rolle i et aksjeselskap er ansvarlig for å sikre forsvarlig organisering av virksomheten. Det innebærer å sette mål, organisere arbeidet og kontrollere gjennomføringen. Styret er ikke kun et kontrollorgan — det skal også være en strategisk ressurs for daglig leder og ledelsen. Alle aksjeselskap er lovpålagt å ha et styre.
Styrets lovpålagte oppgaver:
- Føre tilsyn med selskapets aktivitet og den daglige ledelse
- Holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling
- Påse at selskapet har forsvarlig egenkapital og likviditet
- Påse at selskapet har tilstrekkelige planer, budsjetter og rapporteringsrutiner
- Følge opp daglig leder i henhold til avtalte planer
Et styre fører tilsyn med selskapet, godkjenner strategiske beslutninger, og sikrer at ledelsen har klare mål og rapporteringsrutiner. I praksis varierer rollen mye: fra rent kontrollerende til aktivt strategisk, avhengig av sammensetning og hva daglig leder tar med inn i rommet.
Børsnoterte aksjeselskap må ha minst tre styremedlemmer og en styreleder. Andre aksjeselskap kan ha ett styremedlem. I mindre selskaper er det ikke uvanlig at eier, styreleder og daglig leder er samme person — men det begrenser verdien styret kan tilføre.
Ta utgangspunkt i hvilken kompetanse selskapet mangler — ikke hvem som er lettest tilgjengelig. Uavhengige representanter uten nær tilknytning til eiersiden er en fordel. Relevante profiler: regnskapsfaglig kompetanse, juridisk bakgrunn, internasjonal næringslivserfaring, eller bransjekunnskap fra et tilgrensende marked.
Daglig leder gjennomfører den avtalte strategien og rapporterer til styret. Styreleder leder styrets arbeid, setter agendaen for styremøter og er bindeleddet mellom styre og administrasjon. I mange små selskaper er rollene slått sammen, noe som kan svekke det uavhengige tilsynet.
Ja absolutt, styret bør evaluere sitt eget arbeid. En årlig egenevaluering av styrearbeidet — ikke bare selskapets resultater — er god praksis. Fokus bør være på samarbeid, kompetansedekning og effektivitet. Åpne diskusjoner supplert med input fra daglig leder er et godt utgangspunkt.
Vil du lese flere artikler som denne?
Ta del i vår kunnskap om økonomistyring og teknologi. Meld deg på vårt månedlige nyhetsbrev under.