Én sannhet for hele konsernet: Hva må være på plass for å stole på tallene?

Hvert selskap kan ha kontroll på sitt eget regnskap, mens økonomisjefen fortsatt må bruke dager på å finne ut hvordan konsernet faktisk ligger an. Da er ikke utfordringen nødvendigvis feil tall. Det er at tallene må settes sammen, forklares og kontrolleres før de kan brukes. 

For en CFO er det stor forskjell på å få en rapport og å kunne stole på at den gir deg den innsikten du trenger. Hvis et resultat avviker fra budsjett, må du kunne se hvilket selskap som står bak avviket, hva som har endret seg, og om konserninterne poster er håndtert riktig. Helst mens spørsmålet fortsatt er aktuelt. 

Så, hva skal til for å få den oversikten? 

1. En felles struktur, med rom for lokale behov

Konsernselskaper kan drive ulik virksomhet og ha ulike rapporteringskrav. Likevel må noen definisjoner være felles. Hvis selskapene bruker forskjellige konti og dimensjoner for den samme typen kostnad, må noen oversette tallene før de kan sammenlignes. 

Det kan jo fungere i et regneark en stund. Men utfordringen vokser når konsernet blir større, får nye selskaper eller endrer måten det rapporterer på. Da må koblingene oppdateres, og noen må kontrollere at de fortsatt gir riktig bilde. 

Start derfor med å avklare hva konsernet skal måle på tvers av selskapene: KPI’er, resultater og definisjoner. Dette vil legge viktige føringer for hvordan valuta, kontoplan, avdelinger og prosjekter skal bygges inn i selve økonomimodellen. 

Vurder deretter hvor hvert selskap faktisk trenger egne tilpasninger. Målet er en struktur som gjør tallene sammenlignbare uten å frata de enkelte selskapenes særegenheter eller løsningen unødig tungvint. 

2. Konserninterne transaksjoner må kunne følges

Når ett selskap fakturerer et annet selskap innad i konseret, skal transaksjonen være synlig i begge selskapers regnskap. I konsernet skal de interne postene elimineres slik at de ikke gir et misvisende bilde av konsernets aktivitet. 

Dette blir fort tidkrevende hvis motpostene må letes fram og avstemmes manuelt ved hver periodeavslutning. Spørsmålet er derfor ikke bare om systemet kan lage et konsolidert tall.

Du bør også kunne se hvilke transaksjoner som ligger bak, hvordan de er behandlet, og hvor et eventuelt avvik har oppstått. Helst ikke bare én gang i året og etter lange kvelder.  En nyttig test er å velge én konsernintern transaksjon og følge den hele veien: fra bilagene i de to selskapene til behandlingen i konsernrapporten. Hvor mange manuelle steg krever det? Hvor lett er det å gjøre feil? 

3. Fra konserntall til forklaring

En samlet resultatrapport gir oversikt. Den gir ikke nødvendigvis svar. 

Tenk at personalkostnadene er høyere enn forventet. For å forstå hvorfor, må du se på selskapsnivå, avdeling og de faktiske postene som ligger bak, hvis du skal ha et håp om å forstå hvorfor. For noen krever hvert steg nye oppslag eller hjelp av en kollega. Her roter mange selskap bort tid og det er ikke akkurat det mest spennende for den som har fått ansvaret. 

Selv om ledelsen i et selskap ikke nødvendigvis legger seg opp i hvordan tallene blir til, forventer de at tallene som kommer forteller hele historier og ikke er et delvis bilde som blir klart i april neste år.

Derfor er løsninger og prosesser viktig for økonomiavdelinger som har lyst til å bidra med forretningsinnsikt og ikke bare KPI’er og tall. Det finnes en hverdag der økonomiavdelingen ikke trenger å slite seg ut for å levere innsikt, og der rapporter faktisk blir både lest og påvirker beslutninger i selskapet. 

Anbefalt: Økonomifunksjonen har ikke holdt tritt med veksten. Hva gjør dere nå?

4. Ferske tall krever mer enn et dashboard

Et dashboard kan vise oppdaterte tall fra systemet det henter data fra. Det sier lite om verdien av konsernoversikten hvis enkelte selskaper ligger etter med bokføringen, integrasjoner ikke har gått som de skal, eller viktige avstemminger gjenstår.  Derfor er gode rutiner viktig, automatikk og hvem som følger opp mangler.

Å vise en rapport før en periode er lukket og avsluttet, gir lite mening. Det er også uheldig å bruke veldig lang tid på avslutning av en periode.

Har du ikke ting klart 7. dag i ny periode, bør du sjekke prosesser og rutiner. En tydelig prosess rundt månedsavslutning er viktigere enn skjermen de vises på, og har du ikke gode systemer til å støtte deg blir det vanskelig å levere innsikt. 

Hva bruker dere for lang tid på å svare på i dag?

Dere trenger ikke starte med en diskusjon om systembytte.  

Ta utgangspunkt i den siste månedsrapporten og spør: 

• Hvor mange dager bruker dere på å avslutte en periode? 
• Hvilke spørsmål fra ledelsen tok lengst tid å svare på? 
• Hvilke tall måtte bearbeides manuelt før de kunne brukes? 
• Hvor oppstod det tvil om definisjoner, interne poster eller datakvalitet? 

Svarene gir et godt utgangspunkt for å forbedre både oppsett, arbeidsmåte og rapportering. For noen konsern vil det handle om å rydde i en eksisterende struktur. For andre vil dagens systemer gjøre den jobben unødvendig vanskelig. 

Se dette i praksis

I webinaret «Én sannhet for hele konsernet» viser VIEW Group og Xledger hvordan konsernstruktur, konsolidering og rapportering kan henge sammen i praksis.  

Se opptaket her